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2018年11月16日  星期五

EPC模式之下,要学会合作共赢——访上海建工集团副总裁汤伟

时间:2018年07月26日        来源:建筑时报         作者:李武英

当下建设项目力推EPC、设计施工一体化等模式,将对设计和施工行业分别产生怎样的影响?上海建工集团股份有限公司在传统的施工优势之外,还有上海市政设计研究总院、上海建工建筑设计研究总院、上海园林设计总院等强大的设计咨询板块,从一个集团内不同类型设计公司的运营来呈现行业发展的现状不啻为一个好的切入点,为此本报记者采访了上海建工主管设计板块的副总裁汤伟。

记者:行业普遍认为,近几年供给侧结构性调整,传统的设计市场,特别是建筑设计市场出现大面积萎缩,甚至有人已用“夕阳”来形容,您怎么看?

汤伟:国家的宏观经济情况直观地反映于建设行业,有高潮也有起伏,但总体而言,我认为设计行业还处在“青壮年”阶段,离进入“老年”还早。在我的记忆中,有过三次对建设行业有一定影响的调控,但结果是每一次调控都会有新的发展,会上到一个新的高度。还有一种观点是从大规模的建设期即将转入精细化管理、运营期,但我认为这种判断也为时尚早。说建设完成或过剩,确实有结构性过剩,但从质量来讲,高品质的建筑其实还是太少。在世界范围内事实上也还是在“还账”,基础设施还在大规模建设。还是那句话:只有不好的企业,没有不好的行业。在任何情况之下,总有一些企业能勇往直前,有些企业被时代淘汰。

记者:当前投资主体以政府、国有主导,因此大多数的受益者是国企、央企,尤其新的工程建设组织模式工程总承包、全过程工程咨询等基本能参与的都是国企,在客观上造成很多的民营企业反而一路走低,是这样吗?

汤伟:近几年与过去几十年相比,市场总量确实在下降。尤其是房地产开发量下降,只要有资质进入市场就能赚钱的时代已经过去,对一些中小型的企业来讲日子肯定没有以前好过。近几年总体投资量事实上还在增长,但以基础设施建设为主。中国是以国有企业为主导的经济格局,因此分化还是比较明显的。但这个原因也不全是客观因素,相对而言,一些民营企业过去在人才、技术、科研等方面的投入和积累、沉淀不足,所以在市场有波动的时候就难以应对。企业要顺应国家的形势和战略,积极主动做出调整和改变,其实机会还是有的。

记者:那么上海建工旗下的几家设计院情况如何?

汤伟:上海建工近两年形势非常之好,可以说是“欣欣向荣”,而EPC是主要增长点。市政设计总院作为市政行业首屈一指的企业,其去年的营收比第二、三名加起来的总和还大。建工设计总院、园林设计院也都呈倍数级增长,甚至翻了几番。相比市政和园林总院,建工设计总院前几年在业内还是“无名小卒”,近两年凭借长期以来与上海建工配合完成多项重大项目深化设计的业绩,EPC总承包业务大幅增长,这两年以完全市场竞争的方式拿到好几个高铁站、大剧院等超大型项目。而且这些项目都是从原创开始设计施工一体的总包项目。

记者:以上海建工设计的力量,能从原创开始拿到总包,上海建工施工的传统优势起到了很大的作用吧?

汤伟:肯定有这方面的因素,建工集团对建工总院的支撑是非常明显的。但是,也不仅仅是由于强大的施工力量的原因。市场上实力很强的设计、施工企业有一大批,但为什么没有这种效应?我认为,同为建工旗下企业,作为“亲兄弟”,又有集团领导出面组织牵头协调,交易成本低,容易形成整体作战能力,真正做到设计、施工、采购一揽子协调服务,这是关键。

多年来我们的设计、施工企业是分割的,能力都只在自己的资质范围之内,所以形成战略联合是必须的。但是单个实力再强,如果合作不畅,很可能就只是总包与分包的关系,很容易就会是“两张皮”,没有真正一体化,无法实现总包的初衷。

记者:据我了解,“两张皮”的总包现象其实还是比较普遍的。您认为如何解决?是否会形成一轮新的设计、施工企业兼并重组热潮?

汤伟:无疑未来设计与施工的关系会更密切,但我并不认为一定要有资产或行政纽带才能合作,成为战略合作伙伴关系也可以,当然这需要磨合。“两张皮”最大的问题就是各自设定一个界限,把“你”“我”分得太清楚,而不是从“我们”的角度想问题,这种情况之下的EPC很难做好。EPC将设计与施工的力量链接到一起,相互促进,要形成了1+1>2的效应。

设计作为龙头,最先介入项目,如果施工企业有开放的胸怀,愿意为设计企业承担一定的风险和成本,那会大大提高设计企业合作的愿望,从而带动施工。我很高兴地看到上海建工内部正在形成这样的一种效应:设计企业先介入一个项目时,会首先想是否能做到总包或施工总包,而施工企业跟踪到一个线索就会马上想办法把设计引荐进去。一些施工公司还制定了设计若能带来施工,会得到比较高的奖励和成本的补偿等政策。在这种氛围之下,双方面对一个方向,努力朝向一个目标和结果,成功的几率就翻了一倍。

从上海建工的角度,因为设计引领作用日渐显现,设计咨询板块越来越受到重视。以建工旗下的园林集团为例,最近对“十三五”计划作中期调整,目标直接翻了两番,这个量的增长主要源头就是工程总承包,其中园林设计总院的带动作用功劳很大。园林集团调整组织架构,成立相应的事业部与设计院专业的部门全面对接,同时以各种措施鼓励设计人员提高EPC意识,成效非常明显。

这个时代不再适合单打独斗或孤芳自赏,要学会合作共赢。

记者:EPC由设计还是施工来牵头一直有争议,焦点是“以设计为龙头的总承包”不等于“以设计院为龙头的总承包”。您认为设计院做总包条件和时机成熟吗?设计在总包中所起的作用明显吗?

汤伟:设计在总包中所起的作用巨大,对控制风险、成本、造价、质量等非常重要,对施工来讲能带来很多效益,也是强大的武器和工具,无论是谁牵头,设计总是引领和龙头的地位。目前的情况,设计院对于总包的认识和能力参差不齐,应该说还有一个过程。举个例子,在上海某区有四个开建的EPC项目,设计单位除建工设计院以外还有三家都是名牌大院,施工单位也都是知名企业。建工设计与建工集团的项目被业主评价是“项目完工后和表现图几乎一样”,因为合作、配合的关系最好,项目负责人是设计师,协调会都是由设计人员来组织的,真正做到设计引领。而其他几个项目在实施过程中就不是那么理想,业主对几家设计院的评价说,要么不懂总包流程,要么设计施工“两张皮”,有问题互相推,要么有意识却还没能力。

至于谁牵头,我认为也没什么好争论的,谁有能力谁牵头。但无论谁牵头,设计都很重要,设计与施工都要做到无缝对接,真正形成合力。

记者:在EPC总包模式之下,设计业务该如何定位?

汤伟:对于设计公司来讲,设计永远是主业。没有高质量的设计就不可能有高质量的EPC。

总包虽然带来大幅度增长的营业额,但从项目数量和建筑创意角度来讲,设计板块有自己的独立价值。上海建工的几家设计院在设计以及总包方面都同时有大的增长。市政设计总院关注人类发展进程中社会需求的公共产品,在综合管廊、海绵城市、土壤修复等方面十几年前大家都还没涉及的时候就开始关注,还参与标准、规范的制定,现在有大量的设计业务,同时借机进行EPC的推进,与设计的相互带动作用非常明显;建工设计总院一直以来很重要的一项业务就是为上海建工配合施工总包完成设计深化,因此参与了大量的重大工程,为今天EPC业务的异军突起做了很好的积累。可以说是利用了建工建造的力量,助其内升的动力,带来了品牌效应和人才的积聚。建工设计在EPC的过程中也不断提升原创能力和设计水平,对设计业务有很大的促进,主攻医疗、交通、文化、教育领域的专项设计,取得了不小的成绩。两年前,建工设计将自己的目标定位于“沿海发达城市省级设计院”的水平,今年已提升到“沿海发达城市省级设计院强院”的定位。而园林设计总院也是这样,其传统的园林景观设计本来就在业内有相当的优势,近些年又在海绵城市、水体修复、湿地公园等领域厚积薄发,同时也为总包带来了机会和条件。

记者:那建工几家设计院在全过程咨询方面进展如何?EPC是否也能带动全过程咨询及建筑师负责制的落地?

汤伟:全过程咨询对人才、专业、技术和管理能力都有很高的要求,比单纯做设计要高很多,因此市政总院和园林院作为各自领域的龙头企业在这方面具备实力,而建工总院还有很大的提升空间。但具体在运作方面,由于行业的情况不同,市政总院的全过程咨询业务相对比较多。目前看来,隔行如隔山,设计院以及设计人员要做到全过程从设计到施工完全地负起责任,还任重道远。国际上的一些大型工程公司,他们可以做EPC也可以做全过程咨询,其人员结构比例,工程管理的人员超过设计人员,60%以上是工程管理人员。所以我们的设计院还需要不断进行运营和管理的调整以适应新的建设组织模式。

 

 


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