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建企瘦身,只需四步!

时间:2017年05月03日         来源:建筑时报         作者:陈南军

      中国历来有崇尚家大业大的文化,建筑企业更有吨位决定地位之说,比如市场上会根据企业的规模来进行评价(典型的如XX强),银行也会将企业规模作为信贷的重要依据等等。所以多产业、多业务就成为建筑企业的常态了。

 

 

 一、建筑企业往往陷入追求“大而全”的误区

 

       笔者在提供咨询服务的这些年里,经常看到营收不到30亿元的建筑企业,都冠上“控股集团”的字样,下面是施工、投资、地产、制造、贸易、金融等数个产业集团/板块。在这样的发展格局下,最后公司业务往往沦落到“散、乱、小、弱、险”的境地:

       布局“散”:不考虑战略性布局,没有区域化布局的思考,而是跑马圈地,哪里有信息、有合作者就在哪成立分公司,联营挂靠、区域承包等层出不穷。其后果是处处播种,鲜有结果。

       组合“乱”:对于公司经营的业务,没有主次、轻重之分,资源配置类似于撒胡椒面。“雨露共沾”模式下,该重点培育的起不来、该淘汰的成为“僵尸业务”。

       项目“小”:公司在施的项目不下百个,仔细一分析会发现合同额500万元以下的项目个数占比超过70%(以房建项目为例),但合同总额不到10%,占用公司大量的资源。另外,往往这类小合同亏损、法律纠纷等方面的风险要大得多。

       专业“弱”:没有专业化意识,每个分公司/事业部都介入多个专业,每个专业多个分公司/事业部在做,专业不专,就像30年前每个县市,乃至每个乡镇都有家电厂,其质量和市场竞争力可想而知。分散的五个手指远没有握紧的一个拳头来得有力量。

       管控“险”:由于区域分散、业务繁杂、人员/合作者构成复杂,公司要么管控的广度和深度远远不够控制风险,如某建筑企业就陷入了公司“不知道合同签订情况、不知道收了多少钱、不知道要付多少钱”的“三茫然”境地;要么在公司强力管控下,各业务被“管死”或者“另择高枝”。

 

 

 

 二、建筑企业如何对业务做减法

 

       建筑企业对现有的业务做减法并不容易,需要壮士断腕的魄力,也需要去莠存良的睿智。笔者根据多年的咨询经验,总结了建筑企业做减法的“四个步骤”:

       第一步:梳理现状,盘点家底。

       孙子云“知己知彼,百战不殆”,而我们很多企业管理者对自己企业的业务只停留在感性认识上,大致知道其规模、利润等主要指标,对每个业务贡献度、与公司战略的关联度、对公司目标实现的支撑作用以及资源占用率等缺乏深入的分析。

       通过盘点家底,我们明白企业的利润、营收主要来自哪些业务,企业的资源、人员都投向了哪些业务等,根据笔者的经验,不少企业在进行细致分析后,都很惊讶自己的一些业务不但占用了企业大量资源,还常年侵蚀企业效益,却一直没有采取相应的措施。

      还有些企业涉足非建筑业相关领域,如新能源、电影娱乐等,用做建筑业的思维去运作其他业务,以己之短去搏彼之长,往往一个项目下来就把自己在工程行业辛辛苦苦积攒多年的血本都赔进去了。

       第二步:分清主次,明确定位。

       对症的药剂有分君臣佐使,优秀的团队也要讲究分工合作,由于我们企业的资源有限,能力有边界,所以对涉及多个业务的企业,需要对各业务分主次,明定位。

       核心业务:是公司目前主营业务和主要利润来源,未来仍然是公司发展的重心;需要持续投入资源、优化区域布局、改进经营管理方式,不断强化巩固并持续发展的业务。一般核心业务不超过三个。

       培育业务:目前该业务还处于起步或者将进入快速发展阶段,未来市场容量巨大、利润空间可观;需要加大资源投入、进一步推进发展,使其快速成为公司营收和利润新的重要增长点。不同的阶段,培育业务一般不超过两个。

       配套业务:业务有一定的发展空间,对主业有一定的支撑作用,但不具备核心竞争力,未来发展后劲不足;公司需控制资源投入,以提质增效、优化资源配置为目的,协同主业发展。企业最难的往往就是在配套业务的取舍,个别业务有点“鸡肋”的感觉,保留意义不大,剥离似乎可惜。

       机会业务:符合行业发展趋势或公司发展态势,可能成为公司未来重要盈利点或增长点,但目前尚处于发展初期或发展存在一定问题,不确定性较大,应视情况发展,并在风险可控的情况下追求收益最优化。

       剥离业务:行业前景一般或盈利性不强,且与主业缺乏协同,发展潜力一般;需求机会退出,谋求交易性机会或者追求投资收益。剥离业务是公司做减法的主战场。

       第三步:回溯初衷,以始为终。

       人生往往是“走得太远,忘了为什么出发”,企业在经营过程中,有时也忘记了当初设立某个业务的初衷,只因为它一直存在,所以理所当然地投入资源和精力。也许当初设立的理由已经不存在或者目的已经达到了,笔者在一建筑企业服务的时候,发现该公司的监理和物业两块业务与公司的主业、发展方向关联度很低,而且每年会吃掉公司不少利润,就与公司的管理部门一直追根溯源,发现当初进入这两块业务的原因是为了人员分流,顺利完成改制。十多年过去了,当年分流的人员早已退休,改制也已完成,但这两个业务的存在有了惯性,每年还在不断引进新人员。

       我们需要花一些精力对一些业务进行回溯,可能你会发现原来为了某些目的进入的业务,现在已失去了意义,业务的保留也许只是我们不太愿意面对现实或者不愿意“伤害”涉及这块的某些领导而已。

       第四步:优化策略,有序减法。

       任何一个行业或者业务都有自己的退出壁垒,特别是一些国有企业,退出一块业务涉及到资产、人员稳定、经营持续等多个方面,需要一个业务一个策略,有序地做减法。

       坚定业务一定要盈利的理念:作为公司的业务单元,就必须为公司贡献效益、品牌及人才,否则要么换负责人,要么撤销该业务,这是公司必须坚持的基本理念。但如果该业务是公司的培育业务,那么可以容忍短期不盈利。

       灵活操作,不拘一格:业务的退出有多种形式,比如出售一部分或者大部分股权,引进新的运营主体或者管理团队,公司转为追求投资收益;也可以作为公司人员创业的平台,让创业者持大股,公司逐渐退出。总之,灵活操作,不拘一格。

       把握退出时机,提升剥离价值:资本市场特别重视抓住合适的时机、合理的节奏,建筑企业在剥离某块业务时,也应该重视时机的把握,如某个热点兴起之时、某个潜在的购买者正急需该业务完善其价值链之时。

       有序推进,平稳过渡:在退出业务的过程中,难免会遇到人员的分流及员工心理上的障碍,这就需要设计合理的分流方案,通过沟通、再培训、鼓励内外部创业等积极引导、有序推进,进而达到平稳过渡。

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